Как бизнесу выбрать коучей? Чего требует бизнес-контекст от коуча?


Коучинг становится все более востребованным в организациях, и внутренние HR или L&D сталкиваются с задачей отбора. В своей предыдущей жизни в качестве Главы коучинга в европейском корпоративном университете, а также Главы направления организационного развития в СНГ, я сталкивалась с отбором коучей для работы с руководителями. Думаю, мой опыт может быть интересен как HR-ам, которые также отбирают коучей и ищут критерии для отбора, так и самим коучам, чтобы понимать какие качества, знания и навыки коуча особенно важны в организационном контексте.

Как для заказчика коучинговых услуг для меня было важно, чтобы коуч понимал наш контекст и цели, которых компания пытается достигнуть с помощью коучей, и чтобы качественно и эффективно работал с самим руководителем. Поэтому, важными были следующие факторы:

  1. Чтобы коуч имел «знак качества» - был сертифицирован/аккредитован по стандартам ICF или другой крупной международной организации коучей, подходу которой компания доверяет. Если нет такой сертификации, то нет гарантии, что человек владеет коучинговыми технологиями, т.е. инструментарием для наиболее глубокой работы с клиентом. А возможности и времени проверять это нет.

  2. Чтобы коуч понимал наш бизнес и круг запросов, с которыми, скорее всего, придется работать в наших программах развития, а также имел практический опыт в этом. Это, по сути, язык общения. Если коуч на этом языке не говорит, не очень понимает контекст, не владеет инструментарием работы с типичными запросами руководителей в организации, то эффективность такой работы может страдать. Поэтому предпочтение отдавалось коучам, имеющим организационный опыт в качестве руководителя, или опыт практикующего «академика» - преподавателя или коуча в программах бизнес-школ.

  3. Владение инструментами диагностики/оценки, которые мы используем в программах. Мы использовали HOGAN Assessment, и было крайне трудно работать в тех случаях, когда сам коуч не владел методикой. Приходилось искать ему опору в виде консультанта или коуча, который может работать с HOGAN, и это усложняло логистику работы с клиентом.

  4. Еще один интересный аспект отбора: то, как коуч рассказывает о себе и о своем опыте, многое говорит о его стиле и подходе в коучинге. Честно признаюсь, мы отказывались от работы с коучами, когда нам казалось, что на первое место человек ставит себя, свою экспертизу, внушительный опыт, и разговаривает немного снисходительным тоном. Сразу понимаешь, что так же он будет работать и с клиентом. И для некоторых клиентов это нормально – будут делать все, что скажет великий коуч и смогут научиться разному. Но такой коуч вряд ли по-настоящему будет способен помочь человеку обрести свой голос и глубину, научиться видеть по-другому.

Отдельно для коучей

Как нынешний бизнес-коуч, я для себя определилась с некоторыми дилеммами в работе с организациями. Хочу предложить свою точку зрения на пару аспектов.

  1. Должен ли коуч быть экспертом в тех вопросах, с которыми работает в клиентском запросе? Ведь коучинг работает с предположением, что клиент – эксперт, а главная задача коуча – обеспечивать процесс.

Мой ответ – ДА, быть экспертом существенно увеличивает эффективность коучинга.

Не так часто работа с корпоративным клиентом требует лишь коучингового подхода. Да, часто это работа с внутренними установками. Но регулярно это и работа над изменением поведения, которое отрабатывается больше в тренинговом формате, и важно владеть методами отработки навыков, а также понимать модели, применимые к конкретному навыку. Кроме того, до того, как работать с клиентом как с экспертом, важно удостовериться, что он и правда эксперт в том вопросе, в отношении которого идет коучинг. Например, типичный запрос «как мотивировать сотрудников» можно очень долго прорабатывать. А можно предложить клиенту знания, чтобы он стал «экспертом» для коучинга (к примеру, модель SCARF Дэвида Рока – систему базовых потребностей человека, или теорию вертикального развития и различные логики действий, из которых могут действовать люди). Тогда спокойно можно возвращаться в процесс коучинга.

  1. Дилемма «Кто мой клиент: заказчик или сотрудник?»

Трехсторонние отношения «Заказчик – сотрудник – коуч» часто ставят коуча перед этическим выбором, потому что коуч может оказаться «меж двух огней».

Некоторые коучи делают свой выбор в пользу сотрудника: «ведь с ним же я работаю в коучинге.» Тут возникает дилемма «Я следую за интересами клиента, но платит за это заказчик, и их интересы не всегда совпадают».

Другие коучи четко понимают, кто платит деньги, и работают с сотрудником «в пользу» заказчика. Т.е. раз от заказчика поступил запрос проработать определенную зону развития сотрудника, то важно, чтобы коучинг был направлен на получение изменений в этом направлении. Тут есть риск попасть в тупик «Клиент внутренне не согласен и не хочет что-то менять».

Присутствие этого конфликта постоянно ощущается в отношениях. Для себя я выбрала третий вариант. Мой клиент – система. Организация. С таким подходом и заказчик (в лице HR или руководителя) и сотрудник – часть одной системы. И все, что происходит в коучинговых отношениях, я рассматриваю с точки зрения пользы для организации. Именно из этой позиции становится видно, что некоторые особо-яркие убеждения сотрудника имеют «темную сторону», оказывают токсичное влияние на организацию и ограничивают организационную эффективность и перспективы сотрудника.

Именно с этой точки зрения начинаю коучинговые проекты в организациях. Любые запросы, даже сформулированные как области для развития по итогам оценки 360 градусов или другой психометрии, важно переложить в организационный контекст. Это может быть трудным и кропотливым этапом (потому что «все же очевидно, чего тут мусолить»), но является необходимой точкой опоры для успешного результата. Что очень важно, именно в этой позиции коуч чувствует себя по-настоящему независимым и ощущает, что его «этический барометр» в норме.

С этой позиции сотрудник для нас не просто индивидуальный клиент, а часть организации. Поэтому мы должны рассматривать влияние изменений не только на него лично, но и в контексте системы.

Я считаю, что коуч, работающий в организациях, должен постоянно развиваться не только в области коучинговых технологий, но и изучать теорию организаций и системный подход, владеть ключевыми диагностическими инструментами (личностными и командными), а также быть в курсе более широкого спектра вопросов, касающихся ключевых процессов, в рамках которых организации используют коучинг, таких как развитие лидеров или адаптация руководителей при повышении в новую роль.

Кстати, 14 ноября пройдет интереснейшая конференция ДА БУДЕТ СВЕТ. Коучинг темной стороны – результат содружества @Assessment Systems Russia, @HOGAN, ICF Russian Chapter и @СКОЛКОВО

Предыдущие публикации
Архив
Поиск по хэштегам
Follow Us
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square